Waarom heeft uw familiebedrijf een familiestatuut nodig?

De dynamiek binnen een familiebedrijf is anders dan bij andere bedrijven. In 1982 ontwikkelden Tagiuri en Davis een zogeheten ‘driecirkelmodel’ (zie: R. Tagiuri & J.A. Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, heruitgegeven in Family Business Review 1996, vol. 9, nr. 2) dat laat zien hoe binnen het familiebedrijf drie werelden – familie, eigendom en bedrijf – voortdurend op elkaar inwerken en elkaar overlappen. Deze drie werelden zijn in werkelijkheid zelden van elkaar gescheiden. De rollen binnen het familiebedrijf lopen vaak sterk uiteen; de één combineert het houden van aandelen met bestuurstaken, terwijl een ander aandeelhouder is en zich niet met de dagelijkse operatie bemoeit. En dan zijn er nog familieleden die weliswaar actief zijn in het bedrijf, maar geen aandelen bezitten. Elke positie brengt eigen belangen, verwachtingen en verantwoordelijkheden met zich mee.

Naarmate het familiebedrijf groeit en zeker bij de overgang van het familiebedrijf op een volgende generatie, worden de rollen steeds meer gescheiden en neemt de kans op wrijving toe. Een familiestatuut kan structuur bieden en de waarden van het familiebedrijf borgen voor de toekomst.

Een familiestatuut legt de gedeelde visie van de familie op het bedrijf vast en vertaalt die visie naar concrete afspraken en intenties voor de toekomst. Het gaat hierbij niet alleen om zakelijke afspraken, maar ook om waarden, verwachtingen en de manier waarop de betrokkenen bij het familiebedrijf met elkaar willen omgaan.

Omdat ieder familiebedrijf zijn eigen geschiedenis, cultuur en uitdagingen kent, is geen familiestatuut hetzelfde en vraagt een familiestatuut om een op maat gemaakte aanpak. Bij het ene bedrijf staat maatschappelijke impact centraal, bij het andere draait het primair om het behoud van het familievermogen of een zorgvuldige opvolging.

De volgende onderdelen worden veelal in een familiestatuut beschreven.

Preambule

De preambule beschrijft de familie, de geschiedenis van het bedrijf en de aanleiding en het doel van het familiestatuut. Een stamboom of een (beknopt) overzicht van de betrokken bedrijven kan onderdeel uitmaken van de preambule. Door ook stil te staan bij de geschiedenis van het familiebedrijf ontstaat meer begrip voor de waarden waarop het bedrijf is gebouwd en de keuzes die eerdere generaties hebben gemaakt. In de preambule wordt ook de juridische status van het familiestatuut beschreven en hoe het familiestatuut zich verhoudt tot de statuten van de betrokken individuele bedrijven, aandeelhoudersovereenkomsten, testamenten en huwelijkse voorwaarden.

Waarden/visie/missie

In dit onderdeel worden de normen en waarden van het familiebedrijf beschreven: de familiewaarden, de visie en missie van het familiebedrijf en de persoonlijke doelstellingen van de individuele familieleden ten aanzien van het familiebedrijf. Dit is het fundament waarop de meer concrete afspraken verderop in het familiestatuut worden gebouwd.

Afspraken

Dit onderdeel zou kunnen worden aangemerkt als de kern van het familiestatuut. Hier worden concrete afspraken vastgelegd over:

1. Opvolging – hier wordt vastgelegd hoe eigendom en leiding overgaan en hoe, wanneer van toepassing, met fiscale regelingen zoals de Bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) en de doorschuifregeling inkomstenbelasting wordt omgegaan;

2. Eigendomsstructuur en financiering – wie kunnen er aandeelhouder worden en onder welke voorwaarden en hoe de financiering van het familiebedrijf (stand-alone of middels een externe financiering) wordt gewaarborgd;

3. Dividend- en reserveringsbeleid – hier wordt beschreven hoe wordt omgesprongen met het resultaat van het familiebedrijf, waarbij wordt gezocht naar een evenwicht tussen familieleden die willen uitkeren en familieleden die juist willen reserveren of investeren;

4. Zeggenschap en toezicht – hoe worden beslissingen in het familiebedrijf genomen, en wie heeft daarin een stem en hoe worden deze stemmen gewogen;

5. Toetredingseisen, opleiding en bezoldiging van familieleden die in het familiebedrijf werkzaam zijn of willen zijn.

Procedurele borging en geschilbeslechting

In dit onderdeel wordt vastgelegd welke organen binnen het familiebedrijf de in het familiestatuut gemaakte afspraken bewaken en aan wie en op welke wijze de informatievoorziening plaatsvindt. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de instelling van een familieberaad of familievergadering als overlegorgaan, maar ook aan spelregels voor het omgaan met belangenconflicten en een geschillenregeling, waarbij een minnelijke route de voorkeur zal hebben boven escalatie via een gerechtelijke procedure.

Het antwoord op deze vraag is, zoals in de juridische praktijk vaker het geval, genuanceerd. Juridisch gezien heeft een familiestatuut de status van een overeenkomst. Dat betekent dat bij niet-nakoming in beginsel schadevergoeding kan worden gevorderd op grond van wanprestatie, maar dat de nakoming van het familiestatuut zelf niet altijd rechtstreeks kan worden afgedwongen. Door in het familiestatuut concrete sancties te koppelen aan de niet-naleving van bepalingen opgenomen in het familiestatuut, kan de naleving van het familiestatuut echter indirect worden versterkt.

Op basis van het huidige bv-recht is een familiestatuut niet automatisch bindend voor de vennootschap, het familiebedrijf en de daaraan verbonden vennootschapsrechtelijke organen, zoals het bestuur, de algemene vergadering en/of de raad van commissarissen.

Een familiestatuut wordt in de praktijk dan ook vaak ondersteund door een aandeelhoudersovereenkomst tussen de familieleden die ook aandeelhouder van het familiebedrijf zijn. In een aandeelhoudersovereenkomst kunnen de afspraken uit het familiestatuut ‘juridisch’ worden vertaald in bijvoorbeeld stemafspraken en afspraken over de overdracht van aandelen. Een belangrijke beperking van een aandeelhoudersovereenkomst is dat uitsluitend de aandeelhouders die de aandeelhoudersovereenkomst hebben ondertekend aan deze overeenkomst zijn gebonden. Nieuwe aandeelhouders, waaronder kinderen die op een later moment (al dan niet door middel van vererving) aandelen verkrijgen, zijn niet automatisch aan de aandeelhoudersovereenkomst gebonden. Daartoe is een toetredingsovereenkomst vereist op basis waarvan zij partij worden bij de aandeelhoudersovereenkomst. Ook is een door een orgaan van de vennootschap genomen besluit in strijd met de aandeelhoudersovereenkomst in beginsel rechtsgeldig en kan slechts onder omstandigheden worden aangetast vanwege strijd met hetgeen is opgenomen in de aandeelhoudersovereenkomst (of het familiestatuut).

De sterkste juridische verankering van het familiestatuut wordt geboden door artikel 2:192 BW, op basis waarvan kwaliteitseisen aan het zijn van aandeelhouder van de familie-bv kunnen worden gesteld. In de statuten van de familie-bv kan een kwaliteitseis worden opgenomen inhoudende dat aan de aandeelhouder de eis wordt gesteld dat deze het familiestatuut onderschrijft. Wanneer een aandeelhouder niet (meer) voldoet aan deze kwaliteitseis, kunnen diens aandeelhoudersrechten worden opgeschort en kan de aandeelhouder worden verplicht de aandelen over te dragen. Het voordeel van het opnemen van een kwaliteitseis in de statuten van de familie-bv ten opzichte van de aandeelhoudersovereenkomst is dat alle toekomstige aandeelhouders automatisch aan de statuten en daarmee aan de kwaliteitseis zijn gebonden.

Het familiestatuut is geen eindproduct, maar een proces. Tijdens de totstandkoming kijkt de familie terug op de geschiedenis van het familiebedrijf, bespreekt en bepaalt zij de missie en visie van het familiebedrijf en worden de belangen van de bij het familiebedrijf betrokkenen besproken. Onderwerpen die in de regel niet op een willekeurige verjaardag aan bod zullen komen. Het resultaat is dan ook een breed gedragen document waarin de waarden van het familiebedrijf zijn verankerd enzijn verankerd dat in de praktijk dat in de praktijk minstens zo waardevol is als een vuistdik juridisch contract.

De wisselwerking tussen familie, eigendom en bedrijf maakt de governance bij familiebedrijven complexer dan bij gewone vennootschappen. Het huidige bv-recht biedt onvoldoende specifieke handvatten voor de inrichting van een op het familiebedrijf toegesneden governance. Een goed opgesteld en breedgedragen familiestatuut kan deze leemte invullen. Het kompas dat het familiebedrijf op koers houdt, generatie na generatie.

Over de auteur:
Karlijn Vreemann
Advocaat
Praktijkgroep Familiebedrijven DH Advocaten