In veel bedrijven zal een directeur of eigenaar zonder aarzelen zeggen dat medewerkers altijd hun mening mogen geven. De deur staat open, tijdens het MT mag iedereen meepraten en een goed onderbouwd tegengeluid wordt gewaardeerd.

Maar daarmee is nog niet gezegd dat mensen zich ook vrij voelen om dat te doen.

Dat verschil is interessant. Zeker binnen een familiebedrijf, waar zakelijke verhoudingen, persoonlijke relaties, historie en eigenaarschap vaak nauw met elkaar verbonden zijn. De vraag is daarom niet alleen of u openstaat voor tegenspraak. Minstens zo belangrijk is: waaraan merken de mensen om u heen dat?

Veel ondernemers denken dat succes hen zelf verandert. In werkelijkheid verandert vooral hun omgeving.

Waar medewerkers vroeger zonder aarzeling een andere mening gaven, wordt steeds vaker eerst gekeken hoe de ondernemer ergens over denkt. Familieleden willen de onderlinge verhoudingen goed houden. Managers kiezen liever voor draagvlak dan voor discussie. En externe adviseurs voelen soms onbewust de druk om de ondernemer te bevestigen, omdat die uiteindelijk de opdrachtgever is.

Stel dat een MT-lid tijdens een vergadering vraagtekens zet bij een investering waar u zelf enthousiast over bent. Of dat uw dochter, die mogelijk ooit het bedrijf overneemt, zegt dat een aanpak die jarenlang succesvol is geweest volgens haar niet meer bij de toekomst past.

Wat gebeurt er vervolgens?

Wordt er doorgevraagd? Ontstaat er een inhoudelijk gesprek? Of volgt direct een uitleg waarom het plan toch de beste keuze is?

Dat hoeft helemaal niet voort te komen uit onwil. Een ondernemer kent zijn bedrijf, heeft ervaring en is gewend besluiten te nemen. Daardoor is het verleidelijk om argumenten direct te beantwoorden.

Maar voor degene die de kritische vraag stelde, gebeurt er ondertussen iets anders. Die beoordeelt niet alleen het antwoord, maar ook hoeveel ruimte er werkelijk was voor zijn of haar afwijkende standpunt.

Dat maakt vergaderingen soms bedrieglijk.
Een voorstel wordt besproken, er komen nauwelijks bezwaren en uiteindelijk stemt iedereen ermee in. Voor een ondernemer kan dat voelen als draagvlak. Maar misschien waren er twijfels die niet zijn uitgesproken.

Het lastige is dat beide situaties er aan de vergadertafel vrijwel hetzelfde uitzien.

Juist daarom is de vraag “Is iedereen het hiermee eens?” niet altijd voldoende. Wie twijfelt, moet dan tegenover de rest van de groep als eerste aangeven dat hij of zij het er níét mee eens is.

Dan wordt kritiek geen afwijkend gedrag, maar onderdeel van het gesprek.

Binnen een familiebedrijf lopen rollen soms door elkaar heen. Vader is niet alleen vader, maar ook directeur en aandeelhouder. Een dochter is familielid, maar misschien tegelijkertijd manager en beoogd opvolger. Aan de keukentafel kunnen andere verhoudingen gelden dan tijdens een MT-vergadering.

Dat kan het uitspreken van een afwijkende mening ingewikkelder maken.

Een volgende generatie die een andere strategische koers voorstelt, heeft niet noodzakelijk kritiek op wat de vorige generatie heeft opgebouwd. Toch kan het zo worden ervaren. Andersom kan een oprichter kritische vragen van een opvolger interpreteren als gebrek aan waardering voor tientallen jaren ondernemerschap.

Daarom helpt het om onderscheid te maken tussen de persoon en het voorstel. Je kunt veel respect hebben voor wat iemand heeft opgebouwd en tegelijkertijd van mening verschillen over wat het bedrijf morgen nodig heeft.

Juist bij opvolging is die ruimte belangrijk. Het heeft weinig zin een volgende generatie verantwoordelijkheid te geven wanneer zij alleen binnen de denkbeelden van de vorige generatie mag opereren.

In ons eerdere artikel ‘Wie durft de ondernemer nog tegen te spreken?’ gingen we in op waarom kritische geluiden binnen een familiebedrijf soms verdwijnen en waarom het belangrijk is om tegenspraak bewust te organiseren. Dat hoeft niet direct te betekenen dat er nieuwe overlegstructuren moeten komen.

Het kan veel kleiner beginnen.

Laat bij een belangrijke investering iemand bewust de tegenargumenten verzamelen. Vraag een MT-lid dat normaal weinig zegt als eerste om zijn of haar mening. Bespreek een strategisch voorstel een keer zonder dat de eigenaar als eerste zijn voorkeur uitspreekt. Of vraag een externe adviseur niet alleen om een oplossing, maar expliciet om zwakke plekken in uw eigen redenering te zoeken.

Een Raad van Advies kan daarbij eveneens waardevol zijn, maar ook zo’n raad werkt alleen wanneer er werkelijk ruimte bestaat voor ongemakkelijke vragen. De structuur alleen lost het probleem niet op.

Er is uiteindelijk een eenvoudige manier om te onderzoeken hoeveel tegenspraak er werkelijk in uw organisatie zit.

Denk eens terug aan de afgelopen maanden.

Wanneer heeft iemand u voor het laatst tijdens een belangrijk besluit duidelijk tegengesproken? Wie was dat? Wat deed u op dat moment? En misschien nog belangrijker: heeft die persoon dat daarna nog een keer gedaan?

Als daar niet direct een voorbeeld bij naar boven komt, betekent dat niet automatisch dat er iets mis is. Misschien neemt u voortdurend uitstekende besluiten.

Maar er is ook een andere mogelijkheid: de mensen om u heen hebben geleerd wanneer het wel en niet zinvol is om iets te zeggen.

En precies daarom begint een cultuur van tegenspraak niet bij de vraag of medewerkers mondig genoeg zijn.

Ze begint bij de vraag of de ondernemer het voor hen veilig en zinvol maakt om hun mond open te doen.

Niet doordat medewerkers zeggen dat ze zich vrij voelen, maar vooral doordat er in de praktijk afwijkende standpunten worden uitgesproken. Kijk bijvoorbeeld naar belangrijke besluiten van de afgelopen maanden. Werden daarbij bezwaren genoemd? Wie deed dat? En ontstond daar vervolgens een inhoudelijk gesprek over?

Maak tegenspraak onderdeel van de besluitvorming. Vraag bij belangrijke beslissingen bewust naar tegenargumenten, laat niet altijd de eigenaar als eerste zijn mening geven en nodig ook stillere deelnemers expliciet uit om hun visie te delen. Het gedrag van de ondernemer na kritiek is daarbij minstens zo belangrijk als de vraag zelf.

Zakelijke en persoonlijke relaties lopen binnen familiebedrijven vaak door elkaar. Een verschil van inzicht over de onderneming kan daardoor worden ervaren als kritiek op een familielid, een eerdere generatie of wat iemand jarenlang heeft opgebouwd.

Een opvolger krijgt pas werkelijk verantwoordelijkheid wanneer er ook ruimte bestaat om bestaande keuzes ter discussie te stellen. De volgende generatie hoeft niet alles anders te doen, maar moet wel een andere visie kunnen inbrengen zonder dat dit direct als gebrek aan waardering voor de vorige generatie wordt gezien.

Ja, een Raad van Advies kan onafhankelijke perspectieven en kritische vragen toevoegen. De structuur alleen is echter niet voldoende. Ook externe adviseurs moeten ervaren dat er daadwerkelijk ruimte is om de eigenaar of directie tegen te spreken.

Op ons platform Twentse Familiebedrijven delen we inspirerende verhalen, praktische kennis én brengen we familiebedrijven met elkaar in contact