Een vader en dochter bespreken een grote investering. Vader vindt het risico te groot, terwijl de dochter juist vindt dat het bedrijf nu moet investeren om over vijf jaar nog concurrerend te zijn. Op het eerste gezicht lijkt dit een klassiek generatieverschil. Maar voordat die conclusie wordt getrokken, is een andere vraag minstens zo interessant: vanuit welke rol voeren ze dit gesprek?

Is vader op dat moment de directeur die verantwoordelijk is voor de financiële positie, de aandeelhouder die zijn vermogen wil beschermen, of de vader die zich zorgen maakt over het risico dat zijn dochter neemt? En spreekt zijn dochter als toekomstig eigenaar, als directielid of als kind dat eindelijk ruimte wil krijgen om haar eigen koers te varen?

Binnen een familiebedrijf kunnen al die rollen tegelijkertijd bestaan. Dat is geen probleem dat opgelost moet worden; het is onderdeel van wat een familiebedrijf een familiebedrijf maakt. Wel helpt het wanneer iedereen weet met welke pet hij of zij aan tafel zit.

Dit principe is niet nieuw. Een van de bekendste modellen binnen de familiebedrijfskunde is het driecirkelmodel van Renato Tagiuri en John Davis. Het onderscheidt drie gebieden: familie, eigendom en bedrijf. De kracht van het model zit juist in de overlap. Een familielid kan alleen tot de familie behoren, maar ook aandeelhouder zijn, in het bedrijf werken of alle drie tegelijkertijd.

Neem twee zussen die ieder de helft van de aandelen bezitten. De ene werkt dagelijks in de onderneming, de andere heeft een carrière buiten het familiebedrijf. Als zussen staan ze naast elkaar en als aandeelhouders eveneens. Maar vanuit het bedrijf kijken ze vanuit verschillende posities naar dezelfde werkelijkheid.

Dat kan bij een beslissing over dividend bijvoorbeeld relevant worden. Degene die dagelijks verantwoordelijk is voor de onderneming kan investeringsmogelijkheden zien waarvoor kapitaal nodig is. De andere eigenaar kan vanuit haar positie andere verwachtingen hebben van het rendement op haar aandelen. Geen van beide perspectieven is daarmee automatisch beter, maar het gesprek wordt een stuk duidelijker wanneer zichtbaar is welk belang op dat moment wordt besproken.

Daar zit een tweede vraag achter die misschien nog belangrijker is: wie mag uiteindelijk beslissen? In een eerste generatie familiebedrijf is dat vaak overzichtelijk. De ondernemer is directeur én eigenaar en veel beslissingen komen bij dezelfde persoon samen.
Naarmate een familiebedrijf zich verder ontwikkelt, kan dat veranderen. Aandelen worden verdeeld over kinderen, sommige familieleden werken wel in het bedrijf en andere niet. Misschien komt er een externe directeur of Raad van Advies. FBNed wijst er in zijn informatie over goed bestuur op dat duidelijke structuren en besluitvormingsprocessen bijdragen aan de samenwerking tussen directie, eigenaren, toezichthouders en familie.
Daarvoor hoeft een familiebedrijf niet ineens een bestuurlijk bouwwerk op te tuigen. Een paar eenvoudige vragen kunnen al veel duidelijk maken: Wie praat mee? Wie adviseert? Wie beslist? En vanuit welke verantwoordelijkheid? Die vier antwoorden hoeven niet bij ieder onderwerp hetzelfde te zijn

Familiebedrijven hebben iets wat veel andere ondernemingen niet hebben: de lijnen zijn vaak kort. Tijdens een etentje kan een onderwerp op tafel komen en voordat het dessert is afgeruimd, lijkt de richting bepaald. Die snelheid kan een kracht zijn. Beslissingen in familiebedrijven worden soms aan de keukentafel in plaats van in de vergaderzaal genomen, dat dit een familiebedrijf wendbaar kan maken. De keerzijde is dat de vraag opkomt wat zo’n besluit betekent voor familieleden die niet in het bedrijf werken of voor niet-familiemedewerkers die er pas later mee worden geconfronteerd.

Dat maakt de keukentafel niet verboden terrein voor bedrijfszaken. De relevante vraag is eerder: welke gesprekken horen daar thuis en welke besluiten moeten uiteindelijk op een andere plek worden genomen? Een familiegesprek over ambities voor de volgende generatie past uitstekend binnen de familie. Een operationeel besluit over een nieuwe productielijn hoort uiteindelijk bij degene die daarvoor binnen de onderneming verantwoordelijkheid draagt. Dat onderscheid voorkomt ook dat medewerkers of externe directieleden geconfronteerd worden met een besluit dat feitelijk al binnen de familie is genomen.

Rollen worden misschien nog zichtbaarder tijdens een bedrijfsopvolging. Stel dat de onderneming inmiddels officieel is overgedragen aan een zoon of dochter, maar de vorige generatie nog regelmatig aanwezig is. Dat kan bijzonder waardevol zijn, want ervaring, relaties en kennis verdwijnen niet op de dag van de overdracht. Maar welke rol heeft de voormalige directeur vervolgens? Is hij of zij adviseur, mede-eigenaar, vader of moeder? Of in de praktijk toch nog degene naar wie medewerkers kijken zodra een belangrijk besluit moet worden genomen?

Onderzoek naar opvolging laat bovendien zien dat opvolging niet alleen een keuze van de overdragende generatie is: ook de volgende generatie maakt daarin een eigen keuze. Werkelijke verantwoordelijkheid vraagt daarom om duidelijkheid over bevoegdheden. Wie formeel verantwoordelijk wordt voor de onderneming, moet weten waar die verantwoordelijkheid begint. De vorige generatie moet weten waar de eigen verantwoordelijkheid eindigt.

Aandelen hebben betekent evenmin automatisch dat iemand zich met de dagelijkse bedrijfsvoering moet bezighouden. Dat onderscheid wordt belangrijker wanneer meerdere familieleden eigenaar worden. Onderzoek naar familiebedrijven met meerdere eigenaren laat zien dat gedeeld eigenaarschap vragen oproept over onder andere gezamenlijke visie, besluitvorming, governance, communicatie en overdracht van eigendom.

Een familielid dat niet in het bedrijf werkt, kan dus uitstekend betrokken eigenaar zijn. Maar betrokkenheid als eigenaar is iets anders dan leidinggeven aan medewerkers. Andersom geldt hetzelfde: een familielid met een managementfunctie moet binnen die functie kunnen worden aangesproken op prestaties en verantwoordelijkheden, ook wanneer hij of zij tegelijkertijd zoon, dochter, broer of zus van een aandeelhouder is.

In onze eerdere artikelen schreven we over tegenspraak binnen familiebedrijven: durven mensen rond de ondernemer nog een andere mening te geven en wat doet de ondernemer zelf om daarvoor ruimte te creëren? Daar komt bij familiebedrijven nog een dimensie bij. Want voordat een lastig gesprek begint, kan het helpen om eerst vast te stellen wie er eigenlijk aan tafel zitten.

Niet alleen bij naam, maar in hun rol. Bij een belangrijke beslissing zijn daarom drie vragen interessant:

• Met welke pet zit ik zelf aan tafel?
• Vanuit welke rol spreekt de ander?
• En wie heeft bij dit onderwerp uiteindelijk de verantwoordelijkheid om te beslissen?

Dat klinkt misschien formeel voor een familie die gewend is zaken gewoon met elkaar te regelen. Maar het tegenovergestelde kan waar zijn: juist wanneer rollen helder zijn, hoeft niet ieder zakelijk verschil van inzicht een discussie over de familie te worden. En kan familie gewoon familie blijven.

Het driecirkelmodel onderscheidt drie gebieden: familie, eigendom en bedrijf. Door de overlap ontstaan verschillende posities. Iemand kan bijvoorbeeld alleen familielid zijn, familielid én eigenaar, of tegelijkertijd familielid, eigenaar en werkzaam in het bedrijf.

Omdat één persoon verschillende rollen tegelijk kan vervullen. Een directeur kan bijvoorbeeld ook aandeelhouder, vader en broer zijn. Bij beslissingen kunnen vanuit die rollen verschillende belangen en verantwoordelijkheden spelen. Onderzoek van Windesheim laat zien dat onvoldoende onderscheid tussen rollen bij gedeeld eigenaarschap tot onduidelijkheid kan leiden over onder andere besluitvorming, zeggenschap en rendement.

Eigenaarschap en dagelijkse leiding zijn verschillende rollen. Welke bevoegdheden een aandeelhouder daadwerkelijk heeft, hangt af van de juridische en bestuurlijke inrichting van het specifieke bedrijf. Het is daarom belangrijk om duidelijk af te spreken welke besluiten bij de eigenaren horen en welke bij directie of management.

Volledig scheiden hoeft niet altijd en is in een familiebedrijf ook niet altijd realistisch. Wel helpt het om bij belangrijke onderwerpen duidelijk te maken vanuit welke rol iemand deelneemt, wie wordt geraadpleegd en wie bevoegd is het uiteindelijke besluit te nemen. FBNed noemt duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen als onderdeel van goed bestuur.

Een familiestatuut kan afspraken, verwachtingen en uitgangspunten binnen de ondernemende familie vastleggen. Daniels Huisman advocaten noemt het familiestatuut, gestructureerd familieoverleg, een familieraad en een eigendomsstrategie als instrumenten waarmee families hun rol als eigenaar kunnen professionaliseren.